¿El maestro o una víctima de los cambios?
Si no hay ninguna manera de medir el progreso, se vaga en la oscuridad y no se atiende eficazmente a los clientes.
Las mediciones son muy importantes en muchas de las cosas que hacemos, todos los días, ya sea en el trabajo o en nuestros ratos de ocio. ¿Quién juega al golf y no mira los golpes hasta el final? Se observa constantemente la puntuación, para hacer ajustes que permitán alcanzar el objetivo final. Pensemos en un partido de baloncesto. Los jugadores están constantemente pendientes del marcador, y cambian su estrategia en función de la puntuación. Miran el marcador continuamente durante el partido.Creo de verdad que, si merece la pena hacerlo, merece la pena medirlo.
En cualquier caso, Bannon destaca que las mediciones deben ser empleadas con inteligencia:
Si las mediciones que su jefe solicita no le sirven para evaluar y ajustar su rendimiento, tendrá que preguntar cuál es el motivo de hacer esa medición.
En ocasiones, las mediciones no son solamente inútiles, sino que pueden ir en detrimento del objetivo.
Un equipo estaba preparando una revisión mensual de rendimiento que tenía setenta páginas. Les llevó un día completo de trabajo la segunda vez que la hicieron.
Se trataba, evidentemente, de un caso de sobrecarga de información, que abordaremos en el capítulo 9, «Gestionar la información I».
Si una medición no se puede emplear para mejorar el rendimiento, es necesario examinarla críticamente para determinar si es verdaderamente necesaria. El equipo de la revisión de setenta páginas lo hizo. Después de repasar sus mediciones y reducirlas a las que verdaderamente servían para un objetivo real, pudieron eliminar cincuenta de las setenta páginas, y ahorraron a cuatro personas un día completo de trabajo al mes. En una revisión adicional, puse en tela de juicio otras veinte páginas más.
Bannon siguió sus propios preceptos, creando un cuadro de control para medir el trabajo de los talleres de equipo.
Creamos ese cuadro de control a medida que íbamos avanzando, para que pudiese reunirme con mis directivos y decir: «Hemos reducido todas estas horas como resultado de este seminario».
La elaboración de mapas mentales es precisamente una de las técnicas que Bannon y su personal aprendieron para abordar todos los cambios necesarios para materializar la nueva coordinación. En este proceso, Bannon hizo una inversión consciente en los activos humanos de la empresa, algo que se abordará en el capítulo 2, «Capital intelectual». Creó un entorno que facilitaba el aprendizaje, fomentaba la creatividad, abría canales de comunicación y lo hacía todo realidad a través del trabajo en equipo.
