La inteligencia del lider

Primer principio rector del cerebro

2009-07-23T06:03:00.000-07:00

La falta de familiaridad con este principio rector a veces provoca frustración en las personas que asisten a seminarios empresariales o de automejora o leen un libro sobre esta materia, que con frecuencia se quejan de lo siguiente: «La mayor parte del material ya lo conocía. No he aprendido muchas cosas nuevas», y dejan de pensar. Si aplicasen su conocimiento de la sinergia, eso supondría que, aun en el caso de que el 99% del material les resultase familiar, el 1% nuevo desencadenaría nuevas asociaciones e ideas. Estas asociaciones se acumularían al conocimiento existente para crear ideas nuevas, que a su vez crearían más ideas nuevas. Incluso una única nueva idea o pensamiento de un seminario o un libro puede acabar generando una idea innovadora. Por este motivo nosotros insistimos en que todas las personas pueden desencadenar ideas valiosas: escúchelas a todas.

Primer principio rector del cerebro

2009-07-22T21:27:00.000-07:00

Cuando el cerebro está pensando y aprendiendo activamente, cada neurona desarrolla más conexiones (axones y dendritas, véase el capítulo 8) para comunicarse con las demás neuronas. Este proceso crea un bio-ordenador más sofisticado, intrincado y complejo. Lo que pensamos, la manera en que pensamos y la forma en que pensamos en la reflexión cambia materialmente la estructura biológica de nuestro cerebro.

La creatividad se produce cuando la capacidad sinérgica del cerebro combina y conecta el conocimiento existente con ideas nuevas para crear nuevas pautas de pensamiento. Tiene lugar de forma natural cuando los miembros de una organización intercambian ideas y rumbo. La sinergia explica por qué las nuevas ideas y asociaciones incorporadas a la base de conocimiento existente conducen a innovadores avances en pensamiento creativo.

La capacidad del cerebro para sintetizar la información nueva y la existente explica la aceleración de la innovación tecnológica. Como cada generación de personas toma como punto de partida el conocimiento acumulado de sus predecesores, nosotros tenemos una base de conocimiento sobre la cual construir. Cada nueva innovación o descubrimiento de información se añade a esa base de conocimiento, de modo que el ritmo de avance tecnológico y pensamiento creativo se acelera. Sirvan como ejemplo los adelantos conseguidos en el hardware y el software informático durante los quince últimos años. La existencia de vehículos de comunicación como Internet, que pueden transferir el conocimiento y la experiencia entre los usuarios de todo el mundo, supone que el ritmo de cambio se acelerará de manera exponencial.

Primer principio rector del cerebro:

2009-07-22T00:43:00.000-07:00

el cerebro consigue la sinergia de la información, así que uno más uno es dos, o más

Las investigaciones han demostrado que el cerebro posee poderes sinérgicos. Eso significa que una idea lleva a otra, la cual a su vez conduce a una tercera, etc. Imagínese que recibe un mensaje en el trabajo que dice que ha llegado a su domicilio una carta urgente. ¿Cuántas ideas diferentes desencadenará en su mente esta inicial pieza de información? Esto es pensamiento divergente: nuestra capacidad de partir de una idea central y avanzar hacia muchas ideas. Eso significa que somos capaces de crear nuestros propios universos internos de conocimiento, redes de pensamientos, bancos de memoria e ideas totalmente innovadoras e inspiradoras. Por otra parte, el pensamiento convergente (que es lo que se mide en la mayoría de los test de coeficiente intelectual) es nuestra capacidad para partir de muchas ideas y reducirlas a una, como seleccionar un proveedor de una lista de veinte.

Los siete principios rectores del cerebro

2009-07-21T02:16:00.000-07:00

1. El cerebro consigue la sinergia de la información, así que uno más uno es dos, o más.

2. El cerebro es un mecanismo impulsado por el éxito.

3. El cerebro tiene la capacidad de imitar perfectamente las acciones.

4. El cerebro ansia plenitud; necesita rellenar los espacios en blanco.

5. El cerebro busca constantemente nuevo conocimiento e información.

6. El cerebro busca la verdad.

7. El cerebro es tenaz.

Principios rectores del cerebro

2009-07-20T13:08:00.000-07:00

A pesar de la sorprendente complejidad de su cerebro, sus respuestas están regidas únicamente por siete principios rectores. Cada uno de estos principios forma parte del sistema operativo que su bio-ordenador —que eso es lo que es su cerebro— utiliza para toda su reflexión y aprendizaje.

Capítulo:3 Nuestro cerebro creativo

2009-07-19T21:05:00.000-07:00

Visión general

En este capítulo, describimos, desde un punto de vista práctico, los siete principios rectores del cerebro. Exponemos las ventajas de que goza una empresa cuando aplica correctamente cada uno de estos principios rectores, y los castigos que sufre cuando no lo hace. Terminamos el capítulo con una descripción del interesante resultado que se produce cuando los siete principios rectores trabajan en armonía: la generación de creatividad e innovación naturales.

Conclusión

2009-07-19T12:07:00.000-07:00

Cualquier empresa que aplique los principios rectores del cerebro a cuestiones empresariales se asegurará una ventaja competitiva. La plantilla estará centrada en una misión común, estará entusiasmada por el lugar al que se dirigen y todos los trabajadores aprenderán constantemente unos de otros. De esta forma, seguirán generando el capital intelectual que servirá de base a un crecimiento rentable.

Perfil de liderazgo: Bruce Wagner

2009-07-19T00:34:00.000-07:00

Tomemos el ejemplo de Bruce Wagner, que en la actualidad es directivo del Departamento de Mediciones y Consolidación Contable de Norteamérica de IBM. Bruce entró en contacto con los principios expuestos en este libro cuando era directivo de la Organización de Servicios de Contabilidad de Comercio Mundial. Entre sus responsabilidades en aquel momento estaban los procesos de facturación interna, que cubrían bienes y servicios por valor de 26.000 millones de dólares a escala mundial.

Apreció la necesidad de que su organización conservase su capacidad en el análisis de procesos, sobre todo en este período, en el que IBM estaba reduciendo los recursos y consolidando organizaciones.

En 1995, Bruce asistió al Seminario de «Innovación de los procesos mediante equipos» (véase el capítulo 11). También descubrió los principios rectores del cerebro (véase el capítulo 3) y su aplicación a los procesos operativos y de contabilidad. Las técnicas que había aprendido en estas sesiones le parecieron tan interesantes que envió a todo su personal a las sesiones de formación. A continuación creó más de quince equipos para que se ocupasen de diversos elementos del proceso interno de la empresa. Estos equipos pudieron identificar y poner en práctica innovaciones de proceso que dieron como resultado una reducción de unas 585 horas-persona al mes en la organización.

Después de ser trasladado a su actual cargo, Bruce siguió aplicando las mismas técnicas de principios rectores del cerebro, elaboración de mapas mentales e innovación de procesos, con las que había conseguido tanto éxito, y las empleó para obtener unos resultados operativos equivalentes. Como afirma con confianza:

Da un problema al cerebro para que lo resuelva, y buscará la mejor solución. Da ese problema a un equipo, y la combinación de las diversas experiencias y el conjunto de capacidades corticales (véase el capítulo 4) incrementará el poder creativo del equipo y ayudará a alcanzar la mejor solución.

La economía universal crea presiones para reducir

2009-07-18T10:23:00.000-07:00

La tecnología y las reducciones de plantillas requieren una mayor responsabilidad individual.

La actual realidad económica ha acabado con cualquier idea de «trabajo para toda la vida». Las personas son ahora responsables de gestionar sus carreras profesionales y de actualizar sus capacidades. ¿Cuántas personas han llegado a aceptar esta nueva realidad? ¿Cuántas están preparadas para hacer frente a este hecho? Esto plantea un problema importante: ¿dónde se nos ha enseñado a aprovechar al máximo el potencial de nuestro cerebro? Ciertamente, no en la mayoría de los sistemas escolares occidentales. El principal problema que afecta a la sociedad en la actualidad es la deficiente calidad del sistema educativo, y la consiguiente falta de capacidades entre la masa laboral.

La disparidad de renta entre los trabajadores del conocimiento y los obreros no cualificados se ha ampliado en los diez últimos años, y es probable que siga haciéndolo. Las personas que no inviertan en su capital intelectual se enfrentarán a un oscuro futuro. La escasez de trabajadores del conocimiento va a generar una escasez de mano de obra y va a limitar seriamente las oportunidades para las empresas que deseen ampliar sus mercados nacionales y extranjeros.

La economía universal crea presiones para reducir

2009-07-17T13:55:00.000-07:00

El efecto que tiene la reducción de plantillas en la

creatividad

La reducción de plantillas empresariales suele tener como resultado una pequeña reducción del volumen de trabajo y una gran reducción en la plantilla de trabajadores. Los empleados que conservan su puesto tienen que hacer más trabajo que nunca, y suelen estar demasiado ocupados con sus tareas como para poder mejorar lo que están haciendo.

Un lamento habitual es: «No he tenido tiempo para reflexionar creativamente, tengo demasiadas cosas que hacer». Se deja la creatividad a otros, que por desgracia probablemente estarán igual de ocupados. ¿Se siente usted así? ¿Ha escuchado —o tal vez incluso ha pronunciado— estas palabras?

Otro problema provocado por la reducción de plantillas es que los supervivientes suelen estar menos predispuestos a correr riesgos. Después de haber escapado del hacha, por el momento, lo último que quieren es llamar la atención o correr riesgos. Tienen miedo de generar ideas nuevas, porque se les podría ridiculizar, o podrían ser consideradas como poco prácticas o, lo que es aún peor, las ideas podrían fracasar. Creen que una persona que no dé la impresión de estar muy ocupada puede ser la destinataria de trabajo adicional o la elegida en la siguiente ronda de despidos. En realidad, para ser creativo es necesario disponer de tiempo para pensar, que es como el cerebro incuba y genera respuestas creativas.

La paradoja es que en una época en la que la reflexión creativa y la innovación son más importantes que nunca, en muchos casos escasean más que en cualquier momento del pasado.

La economía universal crea presiones para reducir

2009-07-16T15:22:00.000-07:00

La implacable competencia desatada por la creciente lucha internacional para conseguir participación en el mercado significa que las empresas se encuentran sometidas a una presión incesante para reducir los precios a la vez que mejoran la calidad del producto y el servicio. Como consecuencia, el consumidor tiene mayor capacidad de elección que nunca a la hora de seleccionar un producto en los canales universales de distribución. La necesidad de seguir siendo competitivo en el mercado ha generado una oleada de reestructuraciones, reducciones de plantillas y recortes de costes, pero nosotros creemos que el aprovechamiento al máximo del capital intelectual ofrece una alternativa a la reducción de plantillas. En el futuro, seguir siendo competitivo dependerá de la inversión realizada para desarrollar el poder cerebral.

¿Qué es el PITT y cómo se creó?

2009-07-15T16:48:00.000-07:00

Mientras recibía formación para llegar a ser instructor autorizado de los principios básicos de educación mental de Tony Buzan, Tony Dottino se dio cuenta de que ofrecían a las empresas la oportunidad de aprovechar el enorme potencial del cerebro humano para crear la ventaja competitiva definitiva. Creó un programa exhaustivo empleando los principios rectores del cerebro de Tony Buzan (educación mental), la gestión de procesos y la energía sinérgica de los grupos, cuestiones todas ellas que se describen en este libro. Como parte de este programa, Dottino creó un seminario nuevo, «Innovación de procesos a través de los equipos» (Process Innovation Through Teams, PITT), que ha empleado con grupos en empresas de alto nivel para aprovechar el enorme potencial del cerebro humano, desatar sus energías creativas y establecer la ventaja competitiva definitiva. Estos grupos siguen obteniendo unos resultados medibles. Lo que es más importante, a medida que se van conociendo sus logros por toda la empresa, y a medida que aumenta el número de grupos que se somete a esta transformación, divisiones empresariales completas arrojan unos resultados cada vez más positivos.

La experiencia de estos seminarios ha puesto constantemente de manifiesto que las empresas dedican aproximadamente entre el 25 y el 30% de sus recursos a trabajar en sus problemas, a corregir los errores en reiteradas ocasiones y, en los peores casos, a tirarlo todo por la borda y volver a empezar desde cero. ¿Qué ocurriría si el trabajo creativo de una empresa se pudiese combinar para desarrollar maneras de eliminar estos derroches de capacidad y para aplicar esa capacidad a nuevas oportunidades de mercado? ¿Qué efecto tendría eso sobre la necesidad de reestructurar la empresa? El capítulo 11 se ocupa del PITT en detalle.

Rich Bannon, vicepresidente primero y director financiero de Entex (véase el capítulo 1) resume sus experiencias personales con esas técnicas:

Los instrumentos ofrecidos por el método PITT son lo que necesitamos para llevar a la empresa al siguiente nivel de competencia. Aplicar los principios rectores del cerebro (véase el capítulo 3), la elaboración de mapas mentales (véase el capítulo 4) y la innovación de procesos (véase el capítulo 11) para aprovechar el potencial ilimitado del pensamiento humano proporciona una verdadera ventaja competitiva.

Nuestro maravilloso cerebro

2009-07-15T07:25:00.000-07:00

Este libro argumenta que todas esas declaraciones son ciertas. El fruto de esta investigación es una tecnología que nos permite incrementar nuestro capital intelectual. Al igual que ocurre con cualquier tecnología nueva, al principio puede resultar difícil que la sociedad se adapte a ella y a los cambios que genera. Unos cuantos pioneros lo intentarán, y a medida que sus descubrimientos resulten interesantes, más personas irán aprendiendo la nueva tecnología, provocando un efecto de bola de nieve, hasta que al final casi toda la población la adopte.

Durante esta etapa pionera del estudio de la inteligencia humana, habrá muchas dificultades, problemas y contratiempos. No obstante, los que insistan obtendrán grandes recompensas.

Nuestro maravilloso cerebro

2009-07-14T11:37:00.000-07:00

Más del 95% de lo que sabemos sobre el cerebro humano se ha descubierto en los diez últimos años. Los avances en la investigación médica han hecho posible, por primera vez, estudiar el funcionamiento interno del cerebro. En 1980, los científicos creían que utilizábamos el 5% de nuestra capacidad cerebral. Para final de la década muchos científicos afirmaban que la capacidad que empleábamos era, realmente, del 1%. En la actualidad, muchos creen que ni siquiera llegamos a utilizar ese 1%, y todos están de acuerdo en que el potencial de mejora es enorme.

Durante los 25 últimos años, el número de personas que trabajan en el campo de la investigación cerebral ha pasado de 500 a más de 30.000, según Ronald Kotulak, autor de Inside the Brain. El cerebro ha aparecido en portadas de revistas con más frecuencia durante los años noventa que en cualquier otra época, y los artículos de revistas como Time, Newsweek, New Scientist, Discover, Omni y National Geographic han anunciado en sus portadas buena parte de los avances realizados y de las paradojas descubiertas.

¿Qué ocurriría si, como consecuencia de esta investigación, se pudiesen crear nuevos instrumentos para revolucionar la forma en que concebimos el trabajo? ¿Qué ocurriría si todos hubiésemos nacido para ser creativos por naturaleza? ¿Qué pasaría si cuanto más aprendiésemos, más fácil nos resultase aprender más? ¿Qué ocurriría si las personas que nos han estado diciendo que no podemos aprender a hacer ciertas cosas estuviesen equivocadas?

Nuestro maravilloso cerebro

2009-07-13T12:58:00.000-07:00

Nuestro cerebro es el aparato más complejo y maravilloso que se ha diseñado, capaz de almacenar más bits de información que el superordenador más potente. No obstante, el cerebro no funciona como un ordenador. No lo conectamos cuando llegamos al trabajo ni lo desconectamos al irnos. Podemos apreciar este hecho todos los días, en nuestra vida cotidiana. ¿Cuántas veces ha tenido una idea sobre una cuestión importante cuando no estaba trabajando, tal vez mientras se daba una ducha, o al despertarse de repente a las tres de la mañana? Esto ocurre porque nuestro cerebro trabaja las 24 horas del día para alcanzar los objetivos que le decimos que son importantes. Imagine cuánto más podría alcanzar si pudiese aprender a mejorar la forma de funcionamiento del cerebro. ¿Qué pasaría si simplemente aprender más sobre el funcionamiento del cerebro le permitiese desarrollarse tanto en el plano personal como en el profesional?

Capital intelectual

2009-07-12T17:59:00.000-07:00

El silencio que envolvió la pequeña y repleta sala de conferencias del Departamento de Trabajo de Hialeah, Miami, puso de manifiesto la profunda repercusión de sus palabras. Eran unos puestos de trabajo con salario muy bajo en el Condado de Dade, en donde se presentaban 80 solicitudes para cada anuncio de trabajo. ¡Y los puestos de trabajo de Rinker exigían un dominio fluido del inglés y el castellano, y que se tuviesen conocimientos de informática a nivel de usuario!

«Somos una empresa excelente para nuestros trabajadores. Esperamos que se esfuercen mucho y que sean leales, y a cambio, pueden ustedes esperar lo mismo». Pasando por alto el bajo salario, Gonzalo se concentró en las ventajas. «Tenemos un excelente programa médico. Ascendemos desde dentro de la empresa y les animamos a estudiar con amplios programas de reembolso de gastos de estudio».

Richard quedó impresionado por la insistencia de Gonzalo en la necesidad de saber utilizar ordenadores. La maquinaria y los camiones de Rinker estaban todos informatizados, de modo que hasta los conductores de camiones tenían que mejorar su capacidad y debían incrementar su capital intelectual.

Caso práctico

2009-07-11T21:40:00.000-07:00

Gonzalo Somarriba

Las personas que llenaban el aula estaban expectantes. Diez de ellas acababan de superar la prueba de aptitud para optar a uno de los puestos de trabajo que se ofrecían en Rinker, una empresa de materiales de construcción que fabricaba desde bloques de hormigón hasta cemento y que tenía 21.000 empleados en sus cuatro principales mercados: China, Australia, Estados Unidos y Pakistán.

Estos candidatos aspiraban a puestos de entrada, sin cualifi-cación o con baja cualificación, con salarios mínimos. Tenían una escasa formación, y muchos de ellos nunca habían visto un ordenador, pero ahora se enfrentaban a la dura realidad del nuevo mundo empresarial. «Somos una organización que piensa. Queremos que ustedes piensen, que sean capaces de hacer preguntas, que no tengan miedo de la tecnología que se les va a enseñar a utilizar, en especial de los ordenadores, que ahora son el motor de nuestra organización», decía un tranquilizador Gonzalo Somarriba, director de Recursos Humanos de Rinker en Miami, mientras entregaba los formularios de solicitud.

Dirigiéndose a Richard Israel, le dijo: «Richard, nos enfrentamos a un incesante y cruel ataque de nueva tecnología. Vamos a gastar más de 800 millones de dólares en mejoras tecnológicas en nuestras instalaciones y aparatos de Miami en los doce próximos meses. Tenemos que contratar a personas que puedan pensar por sí mismas y que aprendan a utilizar ordenadores».

Inteligencia: la palanca que puede mover el mundo

2009-07-11T10:08:00.000-07:00

¿Es posible que Jack Welch, que ha dirigido General Electric durante más de quince años, haya estado empleando este ordenador? A pesar de pertenecer a un sector maduro, GE ha obtenido unos resultados significativamente mejores que los de sus competidores, porque se ha centrado en la productividad, mejorando su oferta de productos y obteniendo ahorros. El secreto del éxito de Welch sale a la luz en un comentario que hizo en 1994:

Hay un infinito potencial para obtener ahorros. La mente humana siempre es capaz de encontrar una forma mejor de hacer las cosas.

GE y otras empresas que han conseguido éxito saben que la tecnología, por sí sola, no es suficiente. Son conscientes de que la capacidad de las personas para aprovechar su inteligencia natural para crear y aplicar la tecnología es la responsable de la obtención de unos resultados financieros extraordinarios. Comprenden que la tecnología es el resultado de la aplicación de la inteligencia humana.

Creemos que las empresas que tienen éxito siempre han dependido de los cerebros, y que la reflexión, la creatividad y la comunicación seguirán impulsando a la empresa innovadora hacia el éxito, a la supervivencia, a la prosperidad, a la innovación y al éxito, a obtener una gran ventaja sobre la competencia.

Las empresas astutas saben que el éxito futuro depende de un recurso intangible, el capital intelectual que existe en la organización. Las empresas que tengan éxito en el futuro estarán impulsadas por la inteligencia, serán conscientes de que la inteligencia no es sólo capacidad —conocimiento almacenado— sino también la capacidad de extraer el máximo partido de ese conocimiento. La suma de estos dos elementos es el capital intelectual de la organización, y la empresa, al aprovecharlo, obtendrá ventaja competitiva.

Capítulo 2: Capital intelectual

2009-07-10T15:14:00.000-07:00

Visión general

Las empresas se encuentran en la vanguardia de la revolución del pensamiento. En un entorno que es universal, complejo y competitivo, observamos algunas de las ventajas que obtiene una empresa que sea consciente de que los recursos humanos son la clave del éxito a largo plazo.

Activos por valor de miles de millones

Imagine que su empresa tiene un ordenador capaz de recibir y transmitir información a través de diversos conectores de entrada y salida, visuales, auditivos y táctiles. Tiene una capacidad ilimitada de memoria disponible y cuenta con redundancias incorporadas para asegurarse de que nunca se pierden datos esenciales. ¿Cuánto valdría este ordenador si pudiese emplear esta combinación de aparatos de entrada y capacidad de almacenamiento para ampliar continuamente su base de datos de conocimiento? ¿Cuánto valdría ese ordenador si pudiese emplear el conocimiento obtenido con la experiencia para reprogramarse, de modo que cada vez fuese menos probable que los errores se repitiesen? ¿Cuánto valdría ese ordenador si tuviese la capacidad de programar a otros ordenadores de modo que también ellos aprendiesen de la experiencia? ¿Cuánto valdría ese ordenador para su empresa? ¿Millones? ¿Miles de millones?

Mientras lee estas frases, está usted empleando el instrumento más poderoso que se conoce. Su cerebro es ese ordenador, que vale miles de millones. Nuestra investigación y experiencia han puesto constantemente de manifiesto que las capacidades del cerebro están infrautilizadas en gran medida. También hemos sido testigos de las espectaculares mejoras que pueden obtenerse cuando se emplean más plenamente las capacidades del cerebro.

Si su empresa tuviese activos valorados en miles de millones y descubriese que sólo se estaba empleando el 1 % de esa capacidad, ¿se preocuparía? Si la eficiencia de ese activo se multiplicase por diez, ¿qué valor añadiría esa mejora a la rentabilidad de su empresa?

Mirando hacia el futuro

2009-07-09T23:41:00.000-07:00

Rich Bannon tiene algunas recomendaciones para los líderes empresariales del futuro:

Creo que los líderes del futuro tienen que dejar atrás el estilo de gestión del «ordeno y mando», en cuya virtud tenían que ser el centro de experiencia de todas las cosas. Será imposible que conozcan el progreso exacto obtenido por su personal en todas las actividades, en todos los momentos. Por el contrario, deben crear un entorno que promueva la creatividad, el crecimiento, el aprendizaje, la responsabilidad y el trabajo en equipo.

El mundo empresarial ha cambiado de una forma tan espectacular que no se puede ser un experto ni estar a la última en todo. Es necesario crear un entorno en el que las personas se sientan cómodas presentando sus problemas o reconociendo que han cometido un error. La responsabilidad está en aprender de los errores, y en no repetirlos. ésa es una de las cosas que aprendemos con el modelo TéFCAS, y con los otros principios rectores del cerebro que se describen en este libro.

Rich Bannon es ciertamente un líder inteligente, y la fórmula que ha empleado para alcanzar tal condición se describe en los siguientes capítulos.

¿Quiere saber qué ocurrió con los equipos de Bannon cuando abandonó IBM y pasó a Entex? Volveremos a esa cuestión en un momento posterior.

RICH BANNON, UNA HISTORIA DE ÉXITO

2009-07-08T12:08:00.000-07:00

Sarah Wilson, directora de Contabilidad General en Entex, y su equipo, se imbuyeron de este espíritu después de que Bannon presentase su visión durante un seminario celebrado en Entex.

El seminario de Wilson eligió como primer proyecto la automatización de una tarea de gran contenido manual, la distribución de informes de pérdidas y ganancias por departamentos a los directores de departamento, tarea que había que hacer dos veces al mes. Los informes se elaboraban inicialmente con el ordenador central de la empresa, después un empleado dedicaba un día a imprimir, cuadrar, copiar y ordenar los informes, y al final eran entregados en mano, o enviados por mensajero a los lugares remotos.

El grupo del seminario decidió preparar los informes de modo que se pudiesen enviar electrónicamente directamente a las estaciones de trabajo de los empleados. Para que la presentación de los informes electrónicos resultase mucho más útil y atractiva, el grupo decidió prepararlos en una hoja de cálculo Excel.

Como muchas de las personas que recibían los informes introducían los datos del informe en papel en sus propias hojas de cálculo para analizarlos, recibir una versión electrónica del informe sería un ahorro de tiempo y dinero. Además, podría animar a los que no solían hacer el análisis a hacerlo.

«En total, incluyendo una reunión con Richard Bannon, invertimos unos cuatro días por persona en el proyecto», señala Wilson.

Como el personal administrativo dedicaba dos días al mes a esta tarea de clasificación manual, el proyecto se rentabilizó en dos meses. Esos dos días al mes en la actualidad están disponibles para que esta persona haga tareas de mayor valor. Además de ahorrar tiempo, también obtuvimos unos pequeños ahorros de costes, ya que se empleaba menos papel y se eliminaba la necesidad de recurrir al servicio de mensajería.

Los destinatarios de los nuevos informes quedaron muy complacidos, y apreciaron rápidamente las posibilidades, dice Wilson.

RICH BANNON, UNA HISTORIA DE ÉXITO

2009-07-07T06:44:00.000-07:00

También veía lo mismo en los seminarios. Era electrizante.

A causa de la variedad que existía en los equipos, las ideas brotaban de los paneles. Se tomaba algo de aquí, algo de allí... situaciones diferentes, orígenes diferentes, ideas diferentes. Las combinaciones de todas estas aportaciones generan nuevas ideas. Para mí, ésa es la mayor forma de creatividad.

Recuerdo cuando era director de primera línea. Solía tratar de identificar cinco características en las personas, características que les permitían tener éxito. Escribí esto en 1976 y todavía llevo la lista conmigo:

Una persona que tiene éxito es inteligente, trabajadora, organizada, creativa y se comunica bien. Esa es la persona que quieres a tu lado, la persona con la que quieres trabajar.

Bannon sigue aplicando estos principios en Entex.

Aquí no comenzamos con la «innovación de procesos a través de los equipos» hasta noviembre de 1997. Desde entonces, hemos hecho un par de seminarios y hemos obtenido grandes resultados. Los seminarios subieron la moral, y aumentaron la sensación de orientación y participación de las personas a la hora de identificar y abordar los problemas. ¡Es increíble! Son realmente conscientes de que a la alta dirección le interesa lo que piensan; tienen que elegir los proyectos en los que quieren trabajar. En ciertas ocasiones no creo que el proyecto que elijan sea esencial, pero incluso en esos casos perfeccionan su capacidad. En esas ocasiones espero que tengan éxito y que empleen su experiencia en un proyecto más importante la próxima vez.

En Entex he trabajado con el equipo de alta dirección para exponer la diferencia entre una actividad y un proceso (véase el capítulo 11). Insistimos en que tenemos que empezar a fijarnos en los procesos. Esto significa que hay que superar los límites de la organización. No me importa en absoluto que el problema sea de compras o de cuentas por pagar; en ambos casos es parte del proceso de aprovisionamiento.

Nos -aseguramos de que nuestros equipos tengan miembros de diferentes organizaciones. Por ejemplo, si tenemos un problema de devoluciones a uno de nuestros fabricantes, empleamos a una persona de gestión de existencias, a una persona que esté en contacto con nuestros clientes —un vendedor o un empleado de una sucursal— y a una persona de finanzas. Nunca permito que los de finanzas se ocupen de los problemas en exclusiva.

RICH BANNON, UNA HISTORIA DE ÉXITO

2009-07-06T19:52:00.000-07:00

Siempre doy las gracias a todo el mundo, y me aseguro de que comprendan que son clientes que me importan mucho. Le digo a mi jefe que no me concierte citas cuando se celebra uno de estos seminarios, porque esas reuniones son inamovibles en mi calendario.

Era importante que los participantes del seminario supiesen que yo acudía a escuchar más que a hablar. Les decía que mi madre solía decirme, cuando iba al colegio, que cuando no había noticias, las noticias eran buenas. No quería que mi profesor tuviese nada que decirle.

Sin embargo, a medida que me hice mayor y fui aprendiendo más, modifiqué esta teoría, por lo menos en lo relativo a la empresa. La falta de noticias no es una buena noticia. Si alguien no tiene nada que decir, normalmente es que hay un problema. Es mi responsabilidad asegurarme de que hay un entorno lo suficientemente abierto para que los miembros de mi organización me digan lo que está ocurriendo, aunque sea negativo. De modo que si salgo de un seminario sin información nueva, me decepciono, tengo la impresión de que he fracasado.

En la inmensa mayoría de las ocasiones, no salía de los seminarios sin noticias nuevas.

éste es el principio del feedback, o información sobre lo que está ocurriendo, que se expondrá en el capítulo 6, «TEFCAS: la fórmula del éxito»

Bannon admite que la creatividad era un reto, tanto para él como para los otros miembros de la organización.

Las personas solían decirme: «No soy creativo». ¡Rayos!, yo mismo lo decía cuando hablaba de mí. Pero me di cuenta de que esta afirmación nos inhibe. Reflexioné sobre esta cuestión y llegué a la conclusión de que ser creativo no significa necesariamente que haga falta generar una idea nueva personalmente. Es igual de creativo tomar la idea de otra persona y aplicarla a una situación diferente. Con la experiencia personal, he descubierto que puedo tomar las ideas de otros y mejorarlas antes de aplicarlas a una situación nueva. Tengo la habilidad de «unir los puntos»: tomar diferentes situaciones, diferentes experiencias, diferentes ideas y combinarlas de una manera singular y, de repente, surge una nueva idea.

Eso ocurre constantemente en los equipos.

El nombre del juego

2009-07-06T00:30:00.000-07:00

Hay muchas cosas en marcha, y lo que tengo que hacer es averiguar de qué manera puedo ayudarles a hacer lo que hay que hacer. Ustedes son mis clientes. Díganme qué puedo hacer para ayudarles a poner en práctica sus planes de acción.

El siguiente ejemplo está tomado de un equipo de especialistas en nóminas dirigido por Mary Rose Cerrone, que asistieron a

uno de los talleres de innovación patrocinados por Bannon. Este equipo se centró en una actividad necesaria para cuadrar las cuentas, que se podía mejorar.

El cuadre de cuentas 980/981 asegura que en todas las operaciones de nóminas, la cantidad inscrita en el libro de contabilidad es igual que la cantidad abonada al empleado. Cuando el equipo de nóminas acudió al seminario, estaba frustrado por un problema que habían sido incapaces de resolver. Antes del seminario, los miembros del equipo no habían sido capaces de articular toda la magnitud del problema, y tampoco habían podido atisbar soluciones.

Cuando Bannon vio en su exposición en el seminario el mapa mental que habían elaborado, su respuesta inmediata fue:

Por fin entiendo lo que el equipo ha estado tratando de decir, y sé qué acción se debe adoptar para ayudarles.

Empleó el mapa mental para hacer ver los problemas al equipo de apoyo de sistemas, sugiriendo las acciones que era necesario emprender para solucionarlos. El resultado fue una importante reducción de la carga de trabajo, que animó a los miembros del equipo a seguir aplicando estos nuevos instrumentos en otros proyectos.

Bannon también empleó personalmente los nuevos instrumentos y técnicas, especialmente los mapas mentales.

Al principio, cuando iba al último día de los seminarios, normalmente llevaba cinco o seis páginas de notas sobre lo que quería decir. Las leía con torpeza, y la verdad es que no hacía una presentación muy brillante. Cuando descubrí los mapas mentales, acabé construyéndome el mío propio. Su imagen central me recordaba constantemente que tenía que hablar menos y escuchar más. Solía presentarme en los seminarios y enseñar ese mapa, para demostrar a los directivos y a los trabajadores administrativos que yo empleaba los mismos instrumentos que ellos habían aprendido en clase.

La imagen central del mapa mental de Bannon era una gran «C», que representaba a los clientes a los que atendía Bannon: sus empleados.

El nombre del juego

2009-07-05T06:14:00.000-07:00

En su esfuerzo para poner en práctica estas nuevas ideas, Bannon empleó eficazmente un principio rector del cerebro: la tenacidad (véase el capítulo 3, «Nuestro cerebro creativo»).

Yo suelo decir: «El nombre del juego es repetición». No se puede presentar una idea nueva una sola vez y dar por supuesto que todo el mundo la pondrá en práctica inmediatamente. La gente está atrapada en sus rutinas, presiones y crisis cotidianas, y no encuentra tiempo para poner en práctica las ideas nuevas. En algunos casos, emplearán la idea alguna vez, pero no se quedará grabada en su memoria.

Bannon asistió a todos los seminarios —dieciocho— que se celebraron durante el período de dos años. Dedicó íntegramente el último día de cada uno de los seminarios a escuchar las exposiciones que hacían los participantes, que consistían en un debate de sus actividades, y en la selección de una actividad para el análisis, la elaboración de un mapa mental de los problemas, las soluciones propuestas y el plan de acción. Durante los seminarios, Bannon decía a los oradores que, como se habían identificado tantas oportunidades de mejora, si intentaba resolver todos los problemas por sí solo, no conseguiría nada.

¿El maestro o una víctima de los cambios?

2009-07-04T11:13:00.000-07:00

Si no hay ninguna manera de medir el progreso, se vaga en la oscuridad y no se atiende eficazmente a los clientes.

Las mediciones son muy importantes en muchas de las cosas que hacemos, todos los días, ya sea en el trabajo o en nuestros ratos de ocio. ¿Quién juega al golf y no mira los golpes hasta el final? Se observa constantemente la puntuación, para hacer ajustes que permitán alcanzar el objetivo final. Pensemos en un partido de baloncesto. Los jugadores están constantemente pendientes del marcador, y cambian su estrategia en función de la puntuación. Miran el marcador continuamente durante el partido.

Creo de verdad que, si merece la pena hacerlo, merece la pena medirlo.

En cualquier caso, Bannon destaca que las mediciones deben ser empleadas con inteligencia:

Si las mediciones que su jefe solicita no le sirven para evaluar y ajustar su rendimiento, tendrá que preguntar cuál es el motivo de hacer esa medición.

En ocasiones, las mediciones no son solamente inútiles, sino que pueden ir en detrimento del objetivo.

Un equipo estaba preparando una revisión mensual de rendimiento que tenía setenta páginas. Les llevó un día completo de trabajo la segunda vez que la hicieron.

Se trataba, evidentemente, de un caso de sobrecarga de información, que abordaremos en el capítulo 9, «Gestionar la información I».

Si una medición no se puede emplear para mejorar el rendimiento, es necesario examinarla críticamente para determinar si es verdaderamente necesaria. El equipo de la revisión de setenta páginas lo hizo. Después de repasar sus mediciones y reducirlas a las que verdaderamente servían para un objetivo real, pudieron eliminar cincuenta de las setenta páginas, y ahorraron a cuatro personas un día completo de trabajo al mes. En una revisión adicional, puse en tela de juicio otras veinte páginas más.

Bannon siguió sus propios preceptos, creando un cuadro de control para medir el trabajo de los talleres de equipo.

Creamos ese cuadro de control a medida que íbamos avanzando, para que pudiese reunirme con mis directivos y decir: «Hemos reducido todas estas horas como resultado de este seminario».

La elaboración de mapas mentales es precisamente una de las técnicas que Bannon y su personal aprendieron para abordar todos los cambios necesarios para materializar la nueva coordinación. En este proceso, Bannon hizo una inversión consciente en los activos humanos de la empresa, algo que se abordará en el capítulo 2, «Capital intelectual». Creó un entorno que facilitaba el aprendizaje, fomentaba la creatividad, abría canales de comunicación y lo hacía todo realidad a través del trabajo en equipo.

Capitulo 1: Rich Bannon, una historia de exito

2009-07-03T10:02:00.000-07:00

Hemos preguntado a unos cuantos presidentes y consejeros delegados de empresas cuáles son las cuestiones más importantes en la actualidad en el mundo empresarial. Las respuestas que nos han dado son: «Maximizar el valor para el accionista», «Ampliar la cuota de mercado», «Mejorar la cultura de cumplimiento de obligaciones», «Centrarse más en el cliente», «Implantar un proceso que permita que se haga el trabajo de verdad», «Personal, personal y personal», «Obtener mejores resultados con nuestra inversión en personal», «Reducir costes» e «Innovación».

Hemos preguntado a unos cuantos directores de recursos humanos cuáles son los desafíos más difíciles a los que se enfrentan. Nos dijeron: «Atraer y retener talento», «Abordar la falta de fidelidad de la plantilla», «Crear comunidades que aprendan», «Obtener compromiso», «Incorporar a los trabajadores al modelo empresarial», «Crear una cultura de cumplimiento de las obligaciones», «Hacer que las personas sean más responsables de los resultados» y «Construir una comunidad a través de equipos que funcionen».

Hemos preguntado a algunos empleados qué quieren conseguir de su empresa: «Que nos hablen sin rodeos», «Que nos escuchen», «Que comparta los beneficios», «Que se dejen de programas del mes y que prediquen con el ejemplo», «Que consigan que nuestro trabajo merezca la pena, que le den sentido al trabajo», «Que se ganen nuestra confianza», «Que nos dejen aprender algo nuevo», «Que nos pongan en primera línea», «Queremos un nuevo planteamiento de toda la relación» y «Seguridad laboral».

Tal vez usted comparta alguna de las afirmaciones anteriores. Son las preocupaciones de nuestro tiempo. Creemos que es posible encontrar las respuestas en una única palabra: liderazgo. Sin embargo, el liderazgo no es algo nuevo. Lo que sí es nuevo es el tipo de líder que hace falta en la actualidad: un líder que pueda tomar todas las cuestiones anteriores y conseguir que encajen. Puede que esté pensando, «Eso es muy fácil de decir. ¿Es éste otro libro de teoría, conjeturas y reflexiones propias del cuento de la lechera?». La respuesta es «no». éste es un libro sobre personas de verdad, por ser más exactos, líderes de verdad: líderes que salen a la calle y consiguen que pasen cosas todos los días, líderes que aplican la más avanzada investigación sobre el cerebro en sus empresas, líderes que están logrando unos resultados extraordinarios. De eso trata este libro.

Empleamos el término «líderes inteligentes» para denominar a aquellos que aplican los principios rectores del cerebro a los problemas empresariales. Nos gustaría presentarles a nuestro primer líder inteligente: Rich Bannon.

Si pregunta a Rich Bannon por qué es un abogado de los principios que exponemos en este libro, le dará una respuesta muy sencilla y directa: «Porque funcionan».

En la actualidad, Bannon es vicepresidente sénior y auditor societario de Entex Information Services. Entex es una de las principales empresas de integración de estaciones de trabajo PC de Estados Unidos, que gestiona más de 600.000 ordenadores personales de empresas del Fortune 1.000, y que tiene una facturación del orden de los 2.500 millones de dólares. Sin embargo, fue hace varios años, cuando trabajaba en IBM, cuando Bannon comenzó a aplicar los principios del cerebro a su trabajo diario, y fue allí donde su trabajo ayudó a obtener a su empresa el Premio Reach de la revista CFO Magazine al mayor nivel de ahorro obtenido en una operación de reingeniería en Estados Unidos.

En pocas palabras, Bannon es uno de los principales líderes de Estados Unidos y es un ejemplo de lo que puede ocurrir cuando se ponen en práctica los principios que se exponen en este libro.